Система оценки вклада сотрудников в достижение целей компании

Понятие “вклад” выясняется в результате ответа на вопрос: “Что достигнуто?” Оно характеризуется количественными показателями: чего достиг работник по оцениваемый период по сравнению с целевыми показателями, определенными для него в начале контрольного периода. Вклад в достижение целей компании оценивался по четырем направлениям.

Первое – вклад для клиента. При этом учитывались: знание потребностей и ожиданий клиентов, соблюдение стандартов обслуживания клиентов, жалобы клиентов на качество обслуживания, его доверие к продукту компании.

Второе – вклад в инновации, обучение и рост персонала, проведение корпоративных тренингов, в чем могут отлично поспособствовать профи. При этом учитывались: эффективность тренинговых программ, мотивация персонала, степень удовлетворения персонала работой, соблюдение принципов корпоративной культуры, участие персонала в рационализаторских и новаторских программах.

Третье – вклад во внутреннюю организацию бизнеса. Здесь подлежали оценке: рациональность документооборота, своевременность предоставления отчетности, качество продукции и услуг, скорость реагирования на запросы.

И, наконец, четвертое – экономический / финансовый вклад. При этом оценивались: рост прибыли, расширение статей доходов, изменения в структуре расходов.

Сегодня можно сделать вывод, что разработанная система оценки вклада сотрудников в достижение целей компании позволила:

Во-первых, повысить эффективность работы всей компании, поскольку дала возможность идентифицировать приоритетные сферы совершенствования и стала для работников “путеводителем”, что указывает на эти направления, а также позволила контролировать уровень мастерства работника после тренинга;

Во-вторых, сформировать эталонные показатели эффективности работы сотрудников по достижению конкретной цели, что дает возможность руководителю объективно оценивать работника;

В-третьих, определить общие для всех противников компании правила поведения, что привело к повышению эффективности корпоративной культуры, потому что ликвидировала любые сомнения или предположения со стороны работника о том, “что есть хорошо и что – плохо” для компании, и своевременно сигнализировала работнику о необходимости начинать корректирующие действия.

Основной предпосылкой достижения перечисленных преимуществ является правильное установление целей деятельности.