Как правильно выбрать бизнес-тренера для эффективного обучения

Сегодня модно? популярно? необходимо? отправлять своих сотрудников учиться уму-разуму на всевозможные бизнес-тренинги, например в замечательно для этого подходящий бизнес-центр ecoolgino. Дело, в общем, полезное (общепринятое мнение) и, казалось бы, несложное. Выбрал тему, исходя из этого, определился с тренером (хотя можно и наоборот) и отобрал сотрудников для обучения. И стал ждать реальных результатов, потирая руки в предвкушении. Но все же, есть и определенные нюансы, с которыми неплохо бы ознакомиться руководителю, да и тренеру. Ранее мы уже писали на эту тему, а сегодня хотим представить читателям беседу бизнес-тренера Ольги ЛОПАТИНОЙ с исполнительным директором ООО «ОМЕГА плюс» Инной ФЕДОРОВИЧ.

– Инна Федорович: «Надо ли руководителю выявлять, какие проблемы волнуют будущих участников тренинга, и выяснять их ожидания?

Ольга Лопатина: — Мой совет – именно руководителю необходимо собрать участников перед тренингом. Собрать с тем, чтобы выяснить их ожидания и чаяния. Может статься, что вы видите одну проблему, а подчиненным она видится в совершенно ином свете. Вы им будете преподносить свой вариант разрешения проблемы, а для них это проблемой может и не быть. Почему так важно сделать это руководителю (ведь тренер тоже проделает эту работу)? Да потому, что ни один тренер не видит рабочего процесса изнутри во всей красе.

– ИФ: а если я, как руководитель, не понимаю, для чего мне спрашивать их о видении их же проблем? Я примерно знаю эту проблему: хочу мало работать и много получать. Я утрирую, конечно. Но, как ни крути, большинство сотрудников не видят проблемы в себе, а только в окружающих обстоятельствах. Думаю, выбор тренинга — это вопрос отчасти авторитарный: если я считаю, что у меня не идут продажи, потому что мои сотрудники не умеют разговаривать с клиентами, то я и тренинг им выберу соответствующий.

— ОЛ: и все же тренеру до начала обучения нужно продемонстрировать обе стороны медали. Руководитель может сказать ему: я вижу ситуацию так, а мои сотрудники – вот так.
И сообщить сотрудникам: я вижу проблему, допустим, в вашей неорганизованности в себе. А вы вините во всем свою загруженность. Завтра придет бизнес-тренер, и мы попытаемся разрешить эту ситуацию.
Кстати, в результате двойного опроса можно получить очень интересные результаты, когда обучающиеся руководителю обозначают одну проблему, а тренеру другую. Есть повод задуматься.

— ИФ: как выбрать тренера и тренинг?

— ОЛ: Проблема, с которой не раз приходилось сталкиваться: сам руководитель не понимает связи между названием тренинга и его сутью. Часто он не отдает себе отчета в том, кого и зачем он направляет на тренинг.
Была ситуация: пригласили тренера по малобюджетной рекламе и способам продвижения товара. А руководитель крупной компании на тренинг отправил торгового представителя и менеджера по продажам. Спрашивается, зачем им это? Они же не пиарщики, не руководители отдела рекламы. И даже не ИП, которые обычно сами занимаются продвижением товара.

— ИФ: есть программа, а есть реальный тренинг. И это две разные вещи. Мало кто из тренеров делает все то, на что изначально заявляется.
При выборе очень важен имидж обучающего учреждения, но и это не панацея. Ведь тренинговая компания может пригласить и тренера «со стороны». Мы для себя выбрали такой способ: для начала нужно попасть на бесплатный мастер-класс к тренеру. Посмотреть на его манеру ведения тренинга, понять, подходит ли нам его тематика и методика.

И еще: если тренер приходит в компанию, руководителю не составит труда с ним обсудить свое видение ситуации. А если сотрудники куда-то уезжают? Имеет смысл изыскать возможность переговорить с тренером, высказать свои ожидания, попросить обратить внимание на какого-то сотрудника. Пусть даже просьба будет озвучена мимоходом.

— ИФ: надо ли руководителю присутствовать на тренинге?

— ОЛ: присутствие на тренинге самого руководителя — очень важный момент обучения. Для начала только надо определиться, в качестве кого он будет принимать участие. Супервайзера – наблюдателя со стороны? Или активного участника?
И та, и другая роль дают свои преимущества. Например, может появиться очень много информации к размышлению. Руководитель увидит своих давно известных сотрудников в новом свете. Плюс его участие в тренинге повышает у сотрудников уровень доверия к начальству.

— ИФ: а я считаю, что в этом случае возникают ситуации, когда участники, наоборот, «зажимаются». Некомфортно они себя чувствуют.
Когда мне приходилось выступать в роли супервайзера (причем не добровольного — меня вывел тренер), сотрудники «напрягались», воспринимая это как дополнительный контроль руководителя.
Когда приходилось быть участником, сотрудники с большим удовольствием отстранялись сами и наблюдали за мной.

— ОЛ: все же роль участника предпочтительней. Тут главное тренеру не позволять группе «выехать» на руководителе. А неловкость при активном участии начальства в тренинге исчезает в первые 30 минут. После социальные рамки немного стираются.

— ИФ: что делать после тренинга?

— ОЛ: типичная ошибка руководителя – задавать тренеру вопрос «а у меня увеличатся продажи от тренинга? ну хотя бы на 10 процентов?» Ни один тренер не даст вам гарантий, если нет посттренингового сопровождения. Причем как со стороны руководителя, так и со стороны тренера.

Соберите всех участников через неделю, снова вспомните материал и спросите: вот этим пользовались? Получилось или нет? Почему нет? Групповое обсуждение и выводы дадут даже больший результат, чем сам тренинг.
Трудно? Нет, не трудно. Другой вопрос, что это надо делать регулярно.

— ИФ: вот ради посттренингового сопровождения мы пригласили к сотрудничеству корпоративного тренера. Он эту работу может вести в течение дня. Может наблюдать за тем, как разговаривает сотрудник по телефону. Может анализировать, пользовался он или нет вчерашним материалом. Может всегда погрозить пальцем, когда услышит в разговоре с клиентом слова-паразиты.

— ИФ: как корпоративному тренеру на погореть на доверии?

— ОЛ: Корпоративному тренеру часто не говорят того, что сказали бы приглашенному. Это минус. Но зато корпоративный тренер может быстро среагировать на назревающий конфликт, разрешить возникающую проблему. Это плюс.
И тут главное для тренера — не перейти черту. Очень важно выдерживать дистанцию, не шушукаться в кулуарах с сотрудниками. Субординация должна четко соблюдаться. Иначе ситуация выйдет из-под контроля. Особенно часто погорают на этом те, кто всю жизнь был приглашенным тренером, а стал корпоративным.

— ИФ: руководителю тоже очень важно отслеживать настроения в коллективе. И крепко подумать, что лучше: приглашенный — вроде бы посторонний, но объективный тренер. Или свой — но уже с субъективными представлениями.

Совет напоследок:

Восточная мудрость гласит: учиться можно и у муравья. Даже у плохого тренера и бедного курса можно чему-то научиться. Хотя бы терпению. Это понимание приходит со временем. Какое-то время ищешь, было ли что-то новое в обучении. А потом понимаешь, что не было.

А нового-то ничего быть и не может. Разница лишь в твоем восприятии — как ты отнесешься, как ты увидишь, воспримешь и переработаешь информацию.